Erfahrungen aus über >10 Jahren Unternehmensaufbau

Eine Sache, die ich in meinen mehr als 10 Jahren, in denen ich Labforward aufgebaut habe, vermisst habe, ist genug Zeit zu haben, um zu reflektieren. 2018 habe ich diesen Blog gestartet, um im Prozess des Schreibens ein paar Erfahrungen zu kondensieren und zu strukturieren. 2019 und 2020 gab es dann aber wieder so viel zu tun, dass die Bloggerei in den Hintergrund gerückt ist.

Zwischendurch habe ich auch einmal versucht, quartalsweise “Thinking Days” einzubauen - Tage ohne Termine und ohne ToDos außer nachdenken und schreiben. Aber all das hat nicht so funktioniert wie erwartet. Irgendein wichtiges Projekt oder Feuerlösch-Notfall hat meine ach so gut geplanten Reflektions-Routinen wieder zunichtegemacht.

Nach meinem Ausscheiden bei Labforward hat es vermutlich auch deshalb einige Monate gedauert, bis ich alle Erfahrungen aus den Zeiten seit der Gründung 2013 weitestgehend verdaut hatte. Schließlich ist privat auch viel passiert seit 2013. 2014 wurde mein erster Sohn geboren, ihm folgten im Abstand von jeweils drei Jahren zwei weitere Kinder. Wir haben ein Haus gekauft und sind umgezogen.

Es ist also viel passiert, die Achterbahnfahrt aus der Kombination von Familien- und Unternehmensaufbau war definitiv nicht langweilig.

Nachdem ich jetzt gut 6 Monate Abstand zu dem Unternehmen gewonnen habe (das sozusagen mein viertes Kind ist), will ich ein paar Erfahrungen teilen - ungefiltert, weitestgehend unsortiert, nur kurz kommentiert und wahrscheinlich bei Weitem nicht vollständig. Vielleicht schaffe ich es, in Folgeartikeln das ein oder andere Thema etwas ausführlicher zu beleuchten.

1. Versucht so lange wie möglich zu bootstrappen: Geld von institutionellen Investoren (VCs, strategische Investoren, Family Offices) hat immer einen höheren Preis als man erwartet. Der Preis besteht nicht nur in den Anteilen, die man abgibt, sondern auch im Aufwand für Investor Relations, Reporting, Board-Diskussionen und Kontrollverlust. Euer eigenes Geld, das von vertrauenswürdigen Business Angels und Freunden ist vielleicht die bessere Wahl. Natürlich gibt es Business Modelle, bei denen man ohne VC-Geld nicht auskommt. Ein Life-Science Venture mit Asset-play braucht die Investition einfach. Aber auch hier gibt es Möglichkeiten, z.B. über Forschungsprogramme die Timeline auszudehnen, bis man wirklich viel Geld raisen muss.
2. Tue Gutes und sprich darüber: Glaubt nicht, dass das nächste Jahr, das ihr in die Forschung investiert, oder die nächste Funktion, die ihr veröffentlichst, euch die Aufmerksamkeit von Kunden oder Partnern in Scharen bringen wird. Soviel wie ihr in das Produkt investierst, solltet ihr auch in Marketing und Vertrieb investieren, und zwar von Anfang an. Werkelt nicht nur an euerem Produkt herum, sondern lernt auch, es zu vermarkten.
3. Gewinnt so früh wie möglich zahlende Kunden: Auch wenn sie nur Cents für euer Produkt bezahlen („Wähle selbst, was es wert ist, aber bezahle, was es wert ist“): Das Feedback, das ihr bekommt, und der Wert, den konstruktives Kundenfeedback hat, hilft bei der weiteren Finanzierung des Projekts und motiviert das ganze Team.
4. Setze auf den Vertrieb und investiere in den Vertrieb: Besonders für Menschen mit einem technischen, naturwissenschaftlichen oder medizinischen Hintergrund fühlt sich der Vertrieb manchmal unter ihrer Würde an. Wer ein Unternehmen gründet, verkauft ab diesem Zeitpunkt jeden Tag, und sei es nur die Vision. Deshalb rate ich dringend, in Vertrieb zu investieren, auch auf persönlicher Ebene (z.B. Vertriebscoaching). Es wird sich auf euer ganzes Leben auswirken, nicht nur auf euer Business.
5. Business Angels sind (oft) die besseren Investoren: Wenn ihr Business Angels mit einem unternehmerischen Hintergrund habt, die nicht nur aufgrund des Geschäftsmodells in dich investieren, sondern weil sie etwas in euch als Team und dir als Person sehen, sind sie oft bessere Investoren als institutionelle Anleger. Dies gilt insbesondere für die Anfangsphase einer Gründung.
6. Lernt, oft „Nein“ zu sagen: Konzentriert euch auf eure Schlüsselkompetenzen und auf das, was in dem jeweiligen Moment wirklich wichtig ist. Es gibt tonnenweise Gelegenheiten, Ratschläge und unzählige Meinungen von netten und vertrauenswürdigen Menschen. Aber man kann einfach nicht alles verarbeiten. Input muss instinktiv gefiltert werden: Wenn sich dein Verhalten auf einen Input hin wie eine Reaktion oder ein Reflex anfühlt, sag „Nein“ zum Handlungsdrang. Nur wenn eine Gelegenheit oder Ratschlag zu einer Strategie oder Engpass passt, die du selber entwickelt bzw. identifiziert hast, sag „Ja“ und verarbeite den Input weiter zu einer Handlung.
7. Nimm Freelancer und Berater in Anspruch: Es ist toll, dass Gründer von der Möglichkeit angetrieben werden, etwas auf eigene Faust aufzubauen - aber oft sind zu sehr davon angetrieben. Eine Sache, die am Unternehmertum wirklich verlockend ist, ist, dass man so viele Dinge tun kann, die man vorher nicht tun konnte, weil es die Aufgabe von jemand anderem war, oder weil es nicht Teil des Studiums war. Denkt nicht so. Stell dir vor, dass du gezwungen bist, diese neue Sache zu tun, dass es eigentlich der Job von jemand anderem ist, der nur zufällig (noch) nicht bei deinem Start-up arbeitet. Wenn du dich gezwungen fühlst, ist es wahrscheinlicher, dass du dich auf die Suche nach jemandem machst, der diese Aufgabe übernehmen kann. Und du wirst jede Menge Freelancer und Berater finden, die diese Aufgabe nicht nur schneller erledigen können, sondern wahrscheinlich auch viel bessere Ergebnisse abliefern als du es kannst. Konzentriert euch auf eure Kernkompetenzen und nicht auf Nebensächlichkeiten.
8. Hochwertige, effiziente Software-Dokumentation: Besonders wenn ihr Euch auf qualitativ hochwertige Produkte für große Unternehmen oder regulierte Umgebungen konzentrierst, solltet ihr euch so früh wie möglich um eine gute und effiziente Softwaredokumentation kümmern. Dokumentiert so früh wie möglich, was, warum und von wem es gemacht wurde, auch wenn es wie ein Mehraufwand erscheinen mag. Dies wird euch später helfen schneller zu sein, und hat auch weitere Nebeneffekte. Zum Beispiel, wird es für euer Finanzteam viel einfacher sein, euere IP zu aktivieren, wenn es eine gute Dokumentation gibt.
9. Projektmanagement: Wenn ihr Entwicklungsprojekte mit Kunden eingeht, solltet ihr das Projektmanagement von Anfang an richtig angehen. Vermischt es nicht mit der regulären Produktarbeit, sondern bildet ein eigenes Team, eigene Prozesse und eine eigene Dokumentation (z. B. Zeiterfassung, Reporting usw.). Natürlich braucht die Projektarbeit eine gute Schnittstelle zum Produkt, aber glaubt nicht, dass das eine oder das andere ein Nebenjob sein kann.
10. Buchhaltung ist nicht nur für das Finanzamt da: Irgendwann (besser zu früh als zu spät) helfen dir ordentliche Buchhaltung und Monatsabschluss, dein Unternehmen zu steuern. Viele Gründer führen ihre Buchhaltung vor allem deshalb, um dem Steuerberater Zahlen zu liefern und die Umsatzsteuer pünktlich an das Finanzamt abzuführen (bzw. um eine Rückerstattung zu erhalten). Wenn die Buchhaltung aber immer nur eine Pflichtübung ist, werden die Prozesse nicht auf Qualität optimiert und wichtige Änderungen, z. B. am Geschäftsmodell, nicht in der Finanzberichterstattung erfasst. Dies führt zu Fehlern, die unter Umständen sehr schwerwiegende Folgen haben können.
11. Der Geschäftszweck definiert die Kultur, nichts anderes: Eine einzigartige Kultur ist der Schlüssel zum Erfolg und macht euer Startup zu einem Ort, an dem es Spaß macht zu arbeiten. Aber substituiert nicht euren Geschäftszweck mit nicht-geschäftlichen Zielen oder gar Ideologien. Nur wenn sich das Geschäft entwickelt, kann sich auch eure Kultur entwickeln. Diversität, Nachhaltigkeit und viele gesellschaftlich-relevante Themen sind wichtig, keine Frage. Es sind aber nicht die Kernwerte eines Unternehmens, es sei denn das Business-Modell ist direkt damit verbunden (z.B. weil ihr ein Green-Tech Unternehmen seid).
12. Branding ist nicht nur Logodesign: Strategie ist ein ebenso großer oder sogar größerer Teil dessen, was später als Corporate Identity (CI) und ein gut aussehendes Logo bezeichnet wird. Vielmehr als um Farben und Formen geht es beim Branding darum, das Unternehmen zu analysieren und eine Geschichte erzählen zu können. Eine Geschichte, die jeder Stakeholder (!) erzählen kann und die davon handelt, warum es eurer Unternehmen gibt, warum es einzigartig ist und was es tut.
13. Organisation ist wichtiger als die Anzahl der Mitarbeiter: Je mehr euer Unternehmen, die Anzahl und Größe eurer Kunden und die Anzahl der Stakeholder wächst, desto mehr muss auch die Organisationsstruktur mitwachsen. Als Gründer wirst du oft hören: „Wir brauchen mehr Ressourcen“, vor allem von Nachwuchsführungskräften. Aber die Lösung besteht nicht darin, einfach mehr Leute einzustellen. Was deine Leute eigentlich meinen, ist, dass sie nicht in der Lage sind, das zu tun, was du von ihnen erwartest. Aber nicht unbedingt, weil ihnen Ressourcen fehlen, sondern weil ihnen die Erfahrung und Organisation fehlen. Stellt also sicher, dass ihr euer Unternehmen mit Erfahrung und Organisation ausstattet, bevor ihr eine Menge Leute einstellt. Das heißt auch: Investiert neben der Entwicklung von junioren Mitarbeitern mindestens genauso in Führungskräfte mit Erfahrung. Und haltet nicht an alten Strukturen fest, egal wie lange das Team schon vermeintlich gut zusammen arbeitet. Wachstum braucht neue Strukturen, von oben nach unten.
14. Ein internationales Team ist großartig, bringt aber auch Herausforderungen mit sich: Es ist großartig, eine internationale Kultur und ein internationales Team aufzubauen, besonders an Orten wie Berlin. Aber Berliner Startups, seid euch der Herausforderungen bewusst! Es gibt kulturelle Unterschiede, und selbst wenn alle Englisch sprechen, gibt es Sprach- und kulturelle Barrieren. Um von den offensichtlichen Herausforderungen, die Ausländer in einem überwiegend deutsch geprägtem Team haben, einmal die Perspektive auf Teams zu lenken, die sehr wenig deutsche Mitarbeiter haben: Hier bleiben oft Aufgaben, die deutsche Sprachkenntnisse erfordern und die leider häufig im administrativen Bereich zu erledigen sind, oft bei den wenigen Deutschsprachigen im Unternehmen liegen - zusammen mit der dazugehörigen Bürokratie und Frustration.
15. Nach der Finanzierungsrunde ist vor der Finanzierungsrunde: Ob es euch gefällt oder nicht und auch ob es euren Investoren gefällt oder nicht: Fangt an, euch nach frischem Geld umzusehen, nachdem ihr scheinbar genug frisches Geld geraised habt. Es ist (leider?) Teil des Systems, dass nur neue Finanzierungsrunden neue Bewertungen bringen und Startups, die einmal auf VC-Geld angewiesen waren, auch in absehbarer Zukunft darauf angewiesen sind. Selbst wenn du als Gründer erleichtert bist, dass eine Finanzierungsrunde vorbei ist und dich darauf freust, dich um all die anderen Dinge zu kümmern, die du hast liegen lassen - oder um all die anderen Dinge, die dir eigentlich besser gefallen als das Fundraising! - sei dir bewusst, dass die Geldbeschaffung schon bald (wieder) ein 100%-Job sein wird.
16. Überlege es euch zweimal, bevor ihr in Social Media investierst: Wenn es nicht hilft, Umsätze zu generieren oder eine Fundraising-Story aufzubauen: Investiert (im B2B Bereich) kein Geld und nur wenig Zeit in Social Media. Eine gute Marke und eine Geschichte darum herum ist wichtig, nur muss sie nicht jeden Tag auf allen Kanälen kommuniziert werden. Und Vorsicht vor Teammitgliedern, die euch sagen, dass ihr in Social Media investieren solltet, weil das Unternehmen sonst den Bach runtergeht. Wahrscheinlich verbringen sie selbst (zu) viel Zeit auf sozialen Medien und haben ein schlechtes Gefühl, dass das Unternehmen, für das sie arbeiten, nicht so sichtbar ist, wie sie es selber sind.
17. Konzentrieren euch nicht (zu sehr) auf den Wettbewerb: Vor allem in einem weitgehend „blue ocean“ Markt (...aber auch generell): Verbringt nicht zu viel Zeit mit der Analyse von Wettbewerbern. Seid euch darüber bewusst, wer da draußen rumläuft, aber konzentriert euch lieber darauf, was euer Produkt und Unternehmen besonders macht. Definiert eure Nische sorgfältig und denkt darüber nach, wie ihr eure Nische gewinnen und IP aufbauen könnt, anstatt sich darüber aufzuregen, was der Wettbewerb anstellt.
18. Produkt = Priorisierung, Priorisierung, Priorisierung: Was eure Produkt-Roadmap betrifft, so ist Priorisierung alles. Die Hauptaufgabe und Qualität eures Produktteams sollte darin bestehen, schnell und transparent Prioritäten zu setzen. Entwickel ein System, das alle Beteiligten miteinbezieht - Vertriebsmitarbeiter, Customer Support, Marketing und Entwickler - und das es euch ermöglicht, Entscheidungen zu treffen, die jeder versteht. Es wird Meinungsverschiedenheiten über die Prioritätensetzung geben, aber wenn transparent ist, warum diese Entscheidung getroffen wurde, wird sie befolgt werden.
19. Methodik vs. Ideologie: Stehe als Produktmanager oder Entwickler zu deinen Überzeugungen, aber verwechsel diese nicht mit Ideologie: Viel zu oft werden einfache Methoden in Religionen verwandelt. Nimm das Original-Agile-Manifest als Beispiel: Wenn du dir die Tools, Spezialistenrollen, Prozessvorlagen und Berater ansiehst, die "Agil-Industrie"-die sich aus diesem ursprünglichen Manifest entwickelt haben, und sie mit der einfachen Aussage „Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Tools“ vergleichst, wirst du verstehen, was ich meine.
20. Gute CEO-Entscheidungen sind klare Marktprioritäten: Die besten CEO-Entscheidungen, die ich erlebt habe (sprich: nicht alle besten CEO-Entscheidungen wurden von mir selbst getroffen...), geben einem bestimmten Kunden oder Kundensegment als Priorität. Sie sagen klar, dass dieser Kunde glücklich gemacht werden muss oder dass der Marktanteil in einem Kundensegment erhöht werden muss. Keine andere CEO-Entscheidung ist so wichtig wie eine klare Priorität im Markt.
21. Baue Beziehungen zu deinem Beirat auf - außerhalb des Beirats: Es ist wichtig, eine gute 1o1-Beziehung zu Beiratsmitgliedern zu haben. Wenn du sie nur in den geplanten Vorstandssitzungen triffst und die einzige Kommunikation aus Emails mit Beiratssitzungs-Protokollen und formellen Beiratsentscheidungen besteht, wird die die Arbeit mit deinem Beirat entweder irgendwann zu Tode langweilen oder irgendwann explodieren. Ich habe gelernt, dass man die Nuancen der Motivationen, Ansichten und Ratschläge der einzelnen Vorstandsmitglieder nur dann versteht, wenn man sie ab und zu in einem informellen Rahmen 1:1 trifft und regelmäßig außerplanmäßige 1:1-Gespräche führt. Der individuelle Austausch mit ihnen erleichtert die Arbeit mit dem gesamten Beirat enorm. Das Gleiche gilt eigentlich für alle Gesellschafter. Je nach Größe Ihres Kapitals muss man hier natürlich selektiver vorgehen, zu wem man eine enge Beziehung aufbauen und pflegen will.
22. Erziehe deinen Beirat durch Taten, belehre ihn nicht durch Worte: Meistens wird dein Beirat so arbeiten, wie du es willst, wenn du Maßnahmen ergreifst oder die von einem Beiratsmitglied vorgeschlagenen Maßnahmen entschlossen nicht ergreifst. Dein Beirat wird nicht so arbeiten, wie du es dir wünschst, wenn du versuchst zu erklären, warum du bestimmte Dinge tust und warum du bestimmte Dinge nicht tust. Deine Vorstandsmitglieder werden sich an deine Arbeitsweise gewöhnen, aber sie werden sich nie daran gewöhnen, wenn du zu viel erklärst. Und wenn dein Beirat wirklich etwas will, was du nicht tun willst - oder umgekehrt: etwas nicht will, was du unbedingt tun willst - dann lass ihn einen formellen Beiratsbeschluss fassen. Und wenn du wirklich das Gefühl hast, dass du deine Gedanken und Handlungen (oder Nicht-Handlungen) in der Tiefe erklären musst, erledige das das zuerst in einer 1o1-Situation (siehe 21).
23. Sei (im Stillen) kritisch gegenüber Ratschlägen deines Beirats: Oft sind deine Beiratsmitglieder nicht wegen ihrer Kenntnisse über deine Branche, dein Unternehmen usw. im Vorstand, sondern wegen des Geldes des Investors, den sie vertreten. Sei daher vorsichtig, wenn sie ihre Ideen und Meinungen mitteilen. Baue zusätzlich zum Beirat (der ja ein Kontrollinstrument ist) ein Gremium auf, der sich aus Branchenexperten zusammensetzt, die keine (oder nur wenig) Anteile an dem Unternehmen halten und so unvoreingenommener Ratschläge erteilen können.
24. Verlasst euch nicht darauf, dass euer anfängliches Team für immer zusammen bleibt: Das Team ist der wichtigste Faktor, aber jedes Team erlebt Diskussionen, Schwierigkeiten, Streit, Veränderungen und manchmal sogar Schlimmeres („Rosenkrieg“, Game of Thrones, ...). Verlasst euch nicht darauf, dass dieser „Stamm“ von Freunden für immer zusammen bleibt. Ein solcher Stamm ist nicht immer das beste Team für den gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens.
25. Es gibt keine Blaupause für den Aufbau eines Unternehmens: Alles, was ihr in Podcasts, Blogartikeln, Lehrbüchern usw. über Organisationsstrukturen, Prozesse, Kommunikation und Kultur lest und hört – tretet immer einen Schritt zurück und überlegt, ob das, was ihr gelesen, gehört oder gesehen habt, überhaupt Relevanz für euer Unternehmen hat. Zu oft stürzen sich Gründer auf ein Thema, nur weil es gerade hip auf LinkedIn ist. In dem Sinne: Nehmt auch diesen Blogartikel nicht als Wahrheit wahr, sondern als individuelle Erfahrung - aber schaut, was wirklich für Euch relevant ist.

Um den Kreis zu schließen, hier (vorerst) meine letzte Erfahrung: Reflektion schlägt ToDos. Auch wenn die ToDo-Liste noch so voll ist oder noch so ein wichtiges Meeting ansteht - Wenn man Zeit braucht, um zu reflektieren, braucht man Zeit zum Reflektieren. Gute Reflektion führt zu einer besseren Strategie. Und nur wenn die ToDos auf deiner Liste oder das Meeting zur Strategie passen, macht es Sinn, die Zeit dafür zu opfern.

Schlussendlich ist damit Reflektion auch nicht an eine Routine wie Blog-Artikel schreiben oder Thinking-Days einlegen gebunden, sondern ist konstant nötig.

Wenn einer dieser Punkte Dir weiterhilft, Du ähnliche, gegensätzliche oder ergänzende Erfahrungen gemacht hast, freue ich mich sehr, wenn Du diesen Artikel auf LinkedIn teilst und kommentierst!

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